温氏股份的两大战略

        战略一：推进“公司+养殖小区”模式

　　7月20日，温氏股份发布了一个关于调整公司组织架构的公告，决定成立种猪事业部。官宣成立该事业部的目的是为确保公司持续高效发展，提升公司专业化管理水平和工作效率。

　　温氏股份公众号从三个层面对种猪事业部的成立进行了阐释。

　　其一是历史层面：公司早在2012年10月就已经成立广东温氏种猪科技有限公司，进行专业化种猪生产、种猪选育与育种科研。

　　第二是技术层面：2018年，由吴珍芳（现已升任公司副总裁，估计就是新的种猪事业部的操盘手）主持完成的成果“高效瘦肉型种猪新配套系培育与应用”获得国家科学技术进步奖二等奖，打破了我国种猪长期依赖进口困境。

　　其三是战略层面：种猪事业部的成立将进一步加强温氏股份在全国的原种猪布局，提升原种猪的基因资源及繁育优势，提高养猪效率，为实现“五五”规划末5600万头肉猪出栏目标奠定坚实基础。

　　这已经是公司2020年第三次调整公司组织架构。

　　第二次调整于4月23日，新设立创新中心，目的是加快创新突破，强化科技创新与生产经营的有机融合，促进企业主产业养殖模式的迭代升级。

　　第一次调整于3月16日，成立水禽事业部。

　　三次架构调整中，有两次都与公司的一大战略有关：升级生猪养殖战略。
　　这个生猪养殖战略，公司取了个名字叫“公司+养殖小区”模式。

　　公司在2019年年报中曾对“公司+养殖小区”做过详细阐释如下：即公司负责整个养殖小区的租地，并统一做好“三通一平”（通水、通电、通路和平整土地）、建设规划和经营证照的办理等工作，然后通过以下三种形式与合作农户合作：第一种，公司在养殖小区内自建养殖场，然后吸引农户到养殖小区内租赁养殖场与公司合作养殖。公司再从合作农户的委托养殖费用中分批次扣除养殖场的租金，剩余部分是合作农户的养殖收益。

　　第二种：合作农户自己出资，根据公司标准在养殖小区内建设标准化、高效化养殖场，然后与公司合作养殖。这类型农户通常是公司的长期合作农户，与公司签订了长期的合作协议。

　　第三种：公司引进社会投资者或政府农业引导基金在养殖小区内投资建设标准化、高效化养殖场，然后公司再吸收合作农户到养殖小区内租用这些养殖场与公司合作养殖。这种农业引导基金通常是扶贫资金。农户租用其建设的养殖场在养殖小区内与公司合作养殖，实现脱贫致富。

　　这三种形式建设的养殖小区和以往的“公司+农户（或家庭农场）”模式主要区别在于：养殖小区由公司统一规划，统一建设标准，实现集约化、高效化现代养殖，且农户相对集中，有利于公司高效管理；合作农户单批饲养规模有很大提高，年养殖效率和经济效益也相应提高。

　　在西米衣谷看来，温氏股份力推“公司+养殖小区”模式是一系列客观因素共同推动的结果。

　　首当其中的是疫情。疫情的高传播性和高致命性，令传统的农户散养模式受到颠覆性冲击。一定程度上的聚集性、规模式养殖，更加有利于管理和效率提升。与此同时，疫情还带来一项意料之外的政策转向，那就是国家曾“连下十二道金牌”，要求各地给养猪批地大开绿灯。在这样的政策背景下，“养殖小区”才有大范围推进的可能。温氏为了在政策转向前拿到足够多的养殖用地，各“战区”都忙于找地方政府要地，大量项目入雨后春笋般奠基。

　　据西米衣谷推测，温氏为了能够在政策红利期拿到足够多的养殖用地，甚至并没有把主要精力放在当期生猪出栏量的提升上来。如果为了面子，买猪来养，把目前的月出栏量提高到150万头，对根基深厚的温氏来说，原本应该不是特别难的事情。但温氏很可能一定程度上放弃这一战术目标，而把资源和精力都分配到抢占土地资源上去了。这也是为什么温氏多次强调战略定力，按自己的节奏来推进业务。

　　另外一个推动公司向“公司+养殖小区”模式转型的因素，也和疫情有相关性。那就是随着疫情爆发，猪价爆涨，采用“公司+农户”模式的公司对农户的争夺必然激烈（养殖户坐拥猪舍，谁给的钱多就可以跟谁合作）。这一方面导致代养费大幅提高，另一方面导致农户的忠诚度降低，进而造成公司营业成本上升，以及对业务的控制力下降。而“公司+养殖小区”模式，公司对养殖小区具有控制力，进而对合作农户也具有控制力。

　　战略二：打造温氏品牌食品

　　这是养殖业务升级和养殖规模扩大之后的必由之路，在同行玩家牧原股份、新希望、正邦科技等纷纷砸百亿级资金扩大养殖规模，以及主要负责杀猪和做火腿肠的双汇、盖房子的万科等都跑步进入养猪界的当下，未来养猪规模急剧扩大，产能严重过剩的可能性大增。猪肉价格一旦跌到谷底，激进扩张必然带来惨烈亏损。

　　为了打破猪周期魔咒，各大巨头都在为未来几年可能出现的猪肉卖出白菜价谋篇布局。比如新希望早已经布局中央厨房，推出美好、倍有滋、千喜鹤、六和美食等食品和食材品牌。温氏也推出不少品牌，比如猪肉有天露、鸡肉有温氏佳品、牛奶有鲜之外等。

　　一旦食品获得品牌溢价能力，在猪肉等原材料价格大幅降价的时候，食品价格可以岿然不动；在猪肉等原材料价格暴涨的时候，又可以跟着提价。这正是双汇的火腿肠闷声发财的秘技。

　　但这一战略的推进难度巨大，极少有品牌是在短期内能够成功打造深入人心的，特别是食品品牌，主要都是靠日积夜累的沉淀。就温氏来看，2020年打造食品品牌的两个重要动作，一个是请中国羽毛球队代言，另一个是和深圳卫视合作粤菜师傅栏目。

　　打造食品品牌成功的一个重要标志，是看能否出现至少十亿级，最好百亿级的大单品，而不是推出一大堆品牌，自家的产品就够开个大型杂货铺，却缺乏拳头产品——大单品。

　　拿食品饮料的成功案例来说，双汇高温肉制品2019年销售额为161.7亿元，属于百亿级大单品；零食中洽洽食品的葵花籽2019年销售额为33.02亿元，为十亿级单品；广州酒家的月饼2019年销售额为11.92亿元，也是十亿级单品。至于饮料行业，主营白酒的茅台、五粮液都有超级大单品；主营牛奶的伊利，旗下安慕希、金典、伊利纯牛奶为三个百亿级大单品；蒙牛旗下的特仑苏、纯甄也均是百亿级大单品。

　　对温氏股份来说，要实现第二个战略目标，其难度和第一个战略目标不可同日而语。养猪模式升级，只要钱到位，抓住政策红利期，执行力强就可以做到；打造食品品牌，则很可能是十年磨一剑也未必能磨成宝剑的高风险战略。然而，如果温氏能够幸运地攻下这个山头，则未来的发展空间不可限量。

　　近期，温氏股份董秘梅锦方在接受羊城晚报采访时对公司打造温氏品牌食品的战略做了最新阐述：目前，温氏股份的商品肉鸡和商品肉猪销售仍以活鸡和活猪销售为主，屠宰销售为辅；未来，将逐步向“集中屠宰、品牌经营、冷链流通、冷鲜上市”的销售模式转变，从大批发到直接面向终端消费者。为了因应这种变化，公司已在布局屠宰加工业，加强品牌营销策划，探索电商、门店销售渠道建设，通过网上商城下单、网上竞价、产品直配终端等方式。未来，终端消费者可以更便捷地获得“温氏食品”的鸡肉、猪肉。