回望2020，所有人的涅槃时刻

导读：2020年即将收尾，经历过疫情“至暗时刻”的中国企业，正在加速恢复的进程中。此刻或许我们不愿意回想，就在几个月前，大量的国内企业还在“生死线”的边缘挣扎。我们深知，组织和个体都需要进一步修炼内功，以抵御疫情重来的风险。这其中的核心关键是什么？年末，陈春花教授为农业部水产部做主题演讲，针对企业生存问题给出了回答。以下为演讲全文精编。

      我在过去很长一段时间，一直在讨论疫情对于全球经济的影响到底是什么。我想到了今天，其实一切变得更加清晰和明确。

       全球经济进入“新常态”。“新常态”指经济学范式转换、经济发展模式转轨、经济增长方式转变，整个经济环境发生了很大的变化。

       “新常态”也指我们陷入了一个两难的困境：如果把疫情防控做得非常到位，经济恢复就变得受到影响；如果大力地去恢复经济，疫情防控就有可能受到很大的冲击。

       在这种两难的状态下，全球经济受到很大挑战。相较而言，我们采用了有效的防控模式，经济恢复速度很快。但无论是中国的情形，还是世界的情形，整个经济发展的状况已经改变。

       在这种情况下，我们到底应该怎么办？这是我想跟大家交流的话题。

01

你的认知水平

决定组织的认知水平

       在研究企业成长史中，发现长寿企业总是能够超越危机。在我自己的企业实践中，也经历过几次危机，同样发现，在危机当中确实可以找到新的可能性。这其中最关键的部分就是，你怎么调整你的认知。

       如果管理者拥有认知的能力，组织就会有认知的心理准备。所以，作为管理者，你的认知水平就决定了组织的认知水平。

       关于这一点，我们可以从以下五个方面去努力：

       1. 与危机带来的不确定性共处

       面对今天的挑战，焦虑也好，不知道怎么办也好，束手无策也好，其实都无济于事。挑战是一个基本的事实，我们一定要跟它共处，你要清楚地知道，环境不能改变的时候，改变自己是一个根本的选择。

       2. 坚定自我发展的信心

       我们观察到，在危机中能够增长的企业也非常多。这些企业的核心特点是什么？就是它们非常坚定自我发展的信心。

       增长，是能够让企业解决问题的一个最重要的方式。企业一定要给自己一个要求，把危机看成是经营条件，而不要把它看成是制约的因素。不管危机是什么样子，企业是要活下去的，企业领导者一定要带领大家克服困难，找出解决方案。

       3. 进化应对而非预测判断

       疫情中，我们再一次感受到，环境的不可预测性，全球的疫情什么时候结束、第二波疫情会不会到来等等问题，我们是没有办法预测的。

       但我们要做的不是预测，而是不断地进化去应对，无论它以什么情形出现，都能有能力去面对。

       4. 自我调适心态

       做好自己的心态调整，真正地理解，然后积极应对，有信心给队伍力量。

       5. 不确定的是环境，确定的是自己

       华为的风险理念认为，企业应该是植物而不是动物。动物遇到难题时，可以移动，但植物是一直不能动的，它必须学会把根扎得更深，利用周边的环境汲取营养，让自己长得更壮。华为认为自己是一个植物。

02

审慎经营，打硬仗

       在这样一个完全不确定的环境下，打硬仗，不要有任何的侥幸心理。

       首先，一定要清楚地知道，疫情影响全球供应需求，由此带来完全不同的成本结构和效率的要求。对于企业来讲，你要拥有更高的效率、更低的成本。

       这其实就取决于你能不能够真正地面对变化，快速地调整自己。很多企业能够在疫情期间找到自己生存的可能性，并不是因为外部给了它更多的机会，其实是因为它内部的能力变得更强。

       第二，外部的环境的变化全方位影响人们的生活，并深刻改变着人们的生活方式，我们需要重构商业模式。人们的生活方式改，商业模式就会调。

       第三，跟上变化的速度，就是要有能力去构建新价值体系。

       巨大的变化是一种超越传统认知的存在，需要重构价值体系。疫情彻底改变了人们的生活状态，包括人与人之间的交往、工作与学习方式的改变，意味着很多价值都会被重构。

03

做好当下即是未来

       不确定环境下，要以当期经营为主，平衡当期和长期之间的关系。

       以当期经营为主，要做哪些事情？

       第一，用不亚于任何人的努力改造当期业务

       危机刚刚来的时候，我写了一本书叫《危机自救》。在这本书中，我想告诉大家，那些在危机当中能够自救的企业，重要的动作就是挑战极限式地降低成本。当它们能够这么做时，它就有能力有一个释放的空间，来面对外部的不确定性。

       第二，当期业绩的来源：组织效率与顾客语言

如果想获得当期业务绩效，企业应回到顾客端，也就是回到顾客所面对的挑战。

比如，因为疫情的出现，人们更需要保持健康，提升自己的免疫力。高质量的蛋白，此时对大家非常重要，所以国内水产业能不能尽快地复苏，满足人们对于好蛋白的需求？

企业能不能够真正地提高效率，回到顾客端，提供最好的产品和服务，这会给当期的业绩带来很大的空间。

       第三，开放组织为未来成长做布局

       把自己的组织开放出来，寻求对未来的一些布局。因为任何的变化当中，一定意味着有转机，所以你要把自己的组织开放，为未来成长去做准备。

       第四，机会基于变化，你的能力将随时接受来自变化的考验

       优秀企业的共性特点是，变化到来时，这些企业会把变化看成是一个机会。你是否有能力来接受变化的考验、来获取到这个机会，关键是看你准备好了吗。

04

问题的焦点

最后都会落在领导者身上

       企业家很重要，原因不是因为你的职位高，也不是因为你有企业的决定权，而是因为，在危机中时，企业家是大家的指南针和定力来源。

       企业的成长问题，本质上来讲其实都是领导者的态度问题。如果你愿意成长，企业就会成长。你应对危机的时候，你认为可以战胜它，你就可以战胜它。这是我自己在做研究当中，无数领先的企业给我的启示。

       领导者在危机中认真地去分析，危机带来的是危险还是机会。某种意义上来讲，危机中恰恰是有新的可能性，也就是机会。如果企业家能够真正地理解、深入地去做分析，就能找到新的可能性和机会。

       这些都是由企业家来决定，企业家怎么样跟环境去互动、给员工信心、做出明确的选择，最终决定企业能否战胜危机，战胜低谷。

       所以，问题的焦点最后都会落到领导者的身上，领导者的经营意志力决定着企业如何战胜所遇到的这些危机。

05

写在最后

       2019年末，我在写2020年的新年寄语时，用了一个词，叫“涅槃时刻”。那个时候我并不知道2020年会有这么大的一个疫情危机。

       可是我今天回过头来看，2020年真的是我们所有人的一个涅槃时刻。

       我们都面临着不同的挑战，但是我们要能够理解到，这是结束，也是开始。这些挑战虽然让我们遇到了很大的困难，但是解决这些困难也给我们带来了新增长的可能性。

       如果我们能够超越自己，你会发现自己的成长性，那么未来依然还是由我们自己决定的。我预祝大家能够在未来生发出新能力，找到新的成长可能性。谢谢！
       陈春花